La fórmula para reducir la rotación
- Mariela Paredes
- 1 feb 2021
- 4 Min. de lectura
Actualizado: 24 jul 2023
Si te dificulta recordar el nombre y el rostro de todas las personas que han pasado por la organización en el período de un año... ¡Algo anda mal!.
Te comparto la "Fórmula para Reducir la Rotación" que me ha funcionado con gran éxito.
Comienza a medir la rotación
Si ya la estás midiendo, NO normalices ni te acostumbres a los resultados
Analiza posibles causas pensando que hay motivos conscientes (visibles) y otros NO conscientes (ocultos)
Se creativo y empático para recabar la información de la principal fuente (la persona que se va)
Comparte las estadísticas con las personas que tienen el poder de tomar decisiones
Plantea alternativas de solución utilizando palabras claves QUÉ PASARÍA SI...
Se persuasivo, maneja objeciones e incentiva para experimentar e INTENTARLO
Ejecuta las acciones correctivas sin perder tiempo y monitorea los resultados
Si las acciones fueron efectivas, los indicadores mejorarán, caso contrario....
Vuelve a intentarlo
El dicho dice: Lo que no se mide no se puede mejorar, pero en la práctica muchos miden y pocos analizan lo que miden.
¡No normalices, ni te acostumbres a la rotación!
Así comenzó mi historia cuando entré a trabajar a una organización donde mi tiempo se consumía por los procesos de selección. Me decían que el índice de rotación del 15% estaba dentro de los parámetros aceptables y que era normal en el sector. No soy una persona conformista, especialmente si esto me roba tiempo para dedicarme al D.O. (Desarrollo Organizacional) que es mi pasión, por lo que, comencé a indagar con jefes y colaboradores los supuestos motivos que se atribuían a la salida del personal.
Esta información me sirvió de base para elaborar una lista predeterminada de posibles causas de separación, que fue anexada a la Encuesta de Salida, con una modificación en el proceso, ya que al ser una encuesta era entregada al colaborador y después de ser llenada se archivada en el file personal que se reubicaba en el archivo pasivo.
Las palabras tienen mucho peso, por eso en lugar de encuesta la denominé Entrevista de Salida, para incentivar el diálogo dentro de un ambiente propicio donde prime la confidencialidad.
La experiencia me ha enseñado que las personas evitan emitir comentarios negativos en contra de la empresa y sus superiores, por temor a represalias en las referencias laborales, por eso camuflan sus motivos de salida con supuestos "problemas personales", "viajes sorpresa" o el famoso "otros".
La forma de preguntar también fue modificada. Te comparto dos de mis preguntas favoritas que evitan respuestas cerradas de SI o NO, e invitan al interlocutor a explayarse sin sentirse intimidado.
¿Si retrocediéramos en el tiempo y tu fueses "el jefe", que crees que podrías haber hecho durante todo el tiempo para evitar tu salida?
Si al salir te encontraras con tu posible reemplazo y resulta ser un amigo muy querido. ¿Qué le dirías que indague antes de aceptar la posición?
Después de los cambios implantados, me sorprendió que surgió un motivo que no encajaba en ninguna de las opciones de salida enunciadas. La gente me daba a entender que, pese a ser un requisito de la posición los estudios profesionales, estos no eran puestos en práctica en ninguna de las actividades que realizaban y el inglés, otro de los requisitos, no pasaba de conversaciones básicas: un saludo, dar la bienvenida, proporcionar una dirección, entre otros.
Entonces, me puse a pensar, si esta causa no fue señalada por nadie, estamos frente a un motivo no consciente y mi misión por ende era hacerlo consciente con evidencias concretas, antes de plantear alternativas.
Inmediatamente incluí en la entrevista de salida un nuevo motivo de desvinculación que denominé "Perfil acorde a la posición", el cual rápidamente sobresalió, convirtiéndose en mi herramienta de persuasión.
Cuando se trata de cambiar creencias, hay que ser asertivos, "Preguntar antes que juzgar".
Efectivamente al preguntar ¿Por qué se prefería buscar perfiles con estudios profesionales y bilingües para las posiciones donde había una rotación marcada?
Las respuestas apuntaban que, a mayor nivel de educación, mayor creatividad y proactividad, competencias consideradas esenciales para estos puestos de trabajo. El inglés por otra parte era imprescindible, que, si bien en el día a día era básico, de requerirse sería una pésima imagen en este sector.
Llegamos entonces al punto clave: Romper las objeciones.
Les invité a pensar ¿Qué pasaría si puedo atraer personas creativas, proactivas y que hablen inglés, pero no necesariamente tengan estudios profesionales?
El NO siempre es la primera respuesta cuando te desarman una objeción, por lo que, al plantear una pregunta de manera hipotética, constituye una invitación subjetiva a flexibilizar el pensamiento.
¡Si creo, pero...! Fue la respuesta que me dieron
Cuando escucho un, pero, sé que hay otra Objeción.
La segunda objeción se enfocaba en ¿Cómo iban a reemplazar a los supervisores, cuando se vayan de la organización?
Las estadísticas nuevamente fueron mi apoyo ¿Cuántos supervisores han salido hasta la fecha?, ¡Cero! Adicionalmente, les cuento que todos los supervisores eran antiguos y ninguno tenía un perfil con estudios profesionales.
Entonces pensé, es el momento preciso de usar las palabras mágicas, ¡Intentémoslo! no perdemos nada.
Cuando te den el visto bueno para tomar acciones, jamás pierdas el tiempo, actúa de manera inmediata.
Se modificó el perfil de las posiciones en análisis y el índice de rotación gradualmente comenzó a bajar. Con esta técnica logré reducir una rotación del 15% al 0.4%, pero lo más sorprendente es que no solo mejoró el índice de rotación, sino que aumentó el índice de satisfacción laboral y el índice de evaluación del desempeño.
Si buscas una persona con un perfil duro pensando en una posición futura donde la rotación es nula y las posibilidades de movimiento transversal no existen, lo más seguro es que se vaya antes de que llegue la oportunidad anhelada.
Mariela Paredes
Dra. Psicología Industria, Master en Administración de empresas, Especialista en Human Factors y Manejo de Crisis.
25 años de experiencia en el campo de los Recursos Humanos. Sobre las 10.000 horas de capacitación en las cuales he formado a más de 20.000 personas.
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